Coming-of-age story van een disruptive music startup

Muziek speelt altijd een rol in het leven van Pieter van Rijn. Hij trad op met een band tijdens zijn studie bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit. Na zijn baan bij EndeMol, en als strategie consultant, betrokken bij onder andere Talpa en de fusie van TV omroepen Avro en Tros, wilde hij zelf eens aan het stuur. Nu laat hij in een prachtig pakhuis op de Prinsengracht een muziekstartup voor independent labels bloeien als nooit tevoren: ‘eerst moesten we knokken voor de allerbeste mensen uit de markt, nu melden ze zich uit Londen om hier te mogen werken.’ Als CEO verkocht hij het bedrijf vorig jaar voor zijn aandeelhouders. Hijzelf blijft aan het roer, samen met de nieuwe club en aandeelhouders – en een topteam van blije medewerkers. Wij spraken hem in september bij FUGA op de Prinsengracht.

Wat doet FUGA?

Pieter: ‘FUGA verzorgt de digitale distributie van muziek via een Business to Business technologie platform. Wij werken voor de independent music industry en leveren een distributieplatform en services die onafhankelijke muziek labels (‘independents’) concurrerender maken. FUGA is als het ware ‘de poort naar de wereld’ voor hen: Spotify, Apple Music, Amazon, Tencent en nog eens 200 streamingdiensten wereldwijd zitten bij ons onder de knop. Via ons platform leveren 650 klanten uit 50 landen dagelijks in totaal zo’n 20.000 tracks naar bovengenoemde muziekdiensten. Wij leveren dus de distributie technologie, marketing en promotie van content, maar ook royalty accounting en real-time sales data: alles is geregeld en kun je transparant volgen. Zo kun je onafhankelijk blijven en hoef je niet aan te kloppen bij de majors. Universal, Warner en Sony hadden met z’n drieën twee derde van de markt. Maar dat verandert; het independent deel groeit. ’

Mooie dienst. Wanneer kwam je bij FUGA – en hoe stond het er toen bij?

‘In 2014 ben ik bij FUGA begonnen. Toen was FUGA een ‘wat lang door rommelende, verliesgevende startup’ maar met uitstekende mensen en een groep gerenommeerde ‘angel’ aandeelhouders. Het is een mooi product, ik zag de potentie. Zij wilden een CEO die het bedrijf naar een stabieler bestaan kon tillen. Ik zag het wel zitten om het op te bouwen tot iets moois. We gingen van ‘we doen ons stinkende best voor onze klanten’ naar ‘wij willen de allerbeste zijn’ – een andere mentaliteit. Hoe? Veel vertrouwen geven dat we ook echt de beste kunnen zijn. Veel praten: waar moeten we dan aan voldoen? Hoe kunnen we dat bereiken? En dan daarvoor gaan. Dat heeft veel geholpen. Mensen groeien in hun geloof daarin en toen gingen we ervoor. Naar de markt toe is een betrouwbare partner bijvoorbeeld een betere benadering – wij gaan over de content en data waar de labels hun geld mee verdienen. Dan heb je liever niet zo’n snelle startup, maar juist een degelijke partij. Ook platform-technisch moesten we vooruit en op bepaalde vlakken zelfs nieuwe producten bouwen: voor dat laatste keken we nog even rond of we een partij konden overnemen, maar hebben het uiteindelijk zelf gebouwd. Ik heb geluk met echt hele goede mensen in het team. Het was niet makkelijk, maar het is ons gewoon gelukt! Het is in die zes jaar enorm snel gegroeid. We waren in eerste instantie alleen content leverancier, maar we bieden nu additionele services als digitale content marketing en exploitatie – labels kunnen ook een opt-in doen in de promotie ruimte die wij beschikbaar hebben en waar wij op pitchen. Dan nemen we een percentage van de sales. We groeiden exponentieel. We zijn heel winstgevend geworden.’

Zij wilden een CEO die het bedrijf naar een stabieler bestaan kon tillen.
Ik zag het wel zitten om het op te bouwen tot iets moois.

Dat is een enorme ontwikkeling. Wat zijn dan uitdagingen die je tegenkwam?

Ik was 38 toen ik kwam en had wel ervaring in mensen aansturen in projecten, maar was vooral consultant geweest. Ik had een idee hoe het moest en het voelde als een natuurlijke stap. Toch was het wennen: ik stond meer in de spotlight en moest ook aandeelhouders meenemen. Het is in die zes jaar steeds wennen gebleven, want we groeiden zo snel. We waren met 10 mensen toen ik kwam. Als dat naar 30 groeit, naar 60, naar 90 man moet je steeds omschakelen. Ik was heel open met mijn team: we nemen veel mensen aan, de organisatie verandert dus moeten wij zelf steeds in de spiegel blijven kijken: doe ik dat op de juiste manier, ben ik nog geschikt voor mijn taak? Die vragen moet je blijven stellen. Nu zitten we op 120 man. Dat voelt ook weer echt als nieuw.’

Klinkt goed! Wanneer kwam de verkoop in beeld?

‘Omstreeks mijn vijfde jaar bij FUGA kwam de eerste gedachte voor additionele externe investeringen op. Dat leidde uiteindelijk tot een verkooptraject. Er waren aandeelhouders die al acht à tien jaar vooral geld in FUGA hadden gestoken. Een mooie groep van ‘angel-investors’ en strategische partijen, waar ik een ongelofelijk goede band mee had – en heb. We groeiden zo hard dat we behoefte hadden aan zekerheid in de toekomst, een nieuwe structuur, uitbreiding. Dat vroeg om doorinvesteringen. Het was een moment waarop voor de continuïteit van het bedrijf een stevige partner nodig was, met grote financiële ruimte. Tegelijk was het voor de aandeelhouders die trouw hadden geïnvesteerd een mooi moment om hun investeringen te verzilveren.

Hoe pakte je de verkoop voor je aandeelhouders aan?

We zochten een internationale specialist in de branche als adviseur. Zij hadden vrij snel 35, 40 geïnteresseerden. We gingen op roadshow – wereldwijd. Moordend was dat. Gelukkig waren we net zo gegroeid, dat ik een echt sterk managementteam had. Ik kon met een gerust hart op pad. Maar dat was heel intensief. Van Los Angeles naar San Francisco naar New York op 1 dag. Ik was zelf geen aandeelhouder, maar CEO en wilde voor mijn aandeelhouders steeds het allerbeste verhaal houden – dat was ik aan ze verplicht. Tegelijk wilde ik voor FUGA echt de beste partij hebben, waarmee wij goed verder konden. Een partij die bij ons past. Het was als ‘finding a new home’.

Dan ben je bij 40 partijen langs geweest, hoe kies je de goede eruit?

Er zaten heel wat financiële investeerders bij, venture capital en private equity partijen, maar ook strategische bedrijven. In je hoofd klinkt een financiële partij logisch, maar gaandeweg kwam het besef dat we eigenlijk te klein waren voor die partijen. De spoeling werd al vrij snel dun. We brachten ze terug tot vier en deden een selectie op deze potentiële kopers zodat we precies wisten wat deze partijen ons te bieden hadden (en vice versa). Er vielen er twee af. En van de twee partijen die over waren had er één het beste verhaal, samen met de meeste zekerheid. Dat was Downtown Music Group uit New York.

En hoe was de slotfase?

Ja, je denkt dat je er op dat moment van exclusiviteit dan met anderhalve maand wel bent, maar het zijn er nog ruim vier geworden. De investeerders achter Downtown Music hadden geen haast. Het onderhandelingsspel was oké, maar voelde toch ook persoonlijk op een zeker punt. Gelukkig heb je je adviseurs  – ik heb nog nooit mensen zo hard zien werken – en ook met de juristen was het prettig werken. Zij waren veel meer dan alleen juridisch adviseurs. Goede begeleiders zijn belangrijk als het heftig wordt. Na die hobbel had ik een ontmoeting in Londen, waarin we het oplosten. Toen gingen wij kort daarop ook naar Amerika: twee dagen tot diep in de nacht werken, maar toen waren we er eigenlijk wel uit. Het koopcontract was toen akkoord, maar de closing was pas in januari. Corona kwam begin maart. Tja! Toen voelde ik de extra taak de koper niet teleur te stellen. Tot nu toe zijn ze dik tevreden gelukkig.’

Goede begeleiders zijn belangrijk als het heftig wordt.

Wat vonden je collega’s ervan?

‘Ondanks de veranderingen is iedereen blij en tevreden. Onder de werknemers zijn er veel oudgedienden en heel betrokken mensen aan boord en de aandeelhouders wilden ook dat iedereen hiervan kon meeprofiteren. Mooi he. Dat doet wel wat: iedereen heeft meegedeeld in de opbrengst. Dat leverde applaus op. Je bouwt aan een ondernemingscultuur. Ik was me heel bewust van het belang van het sociale aspect. Zo klopt het verhaal en kan het goed doorgaan.’

Hoe kijk jij terug? Wat is belangrijk en zou je iets anders doen?

‘Zo’n grote deal doen is mooi ­– ontzettend genieten! Het bedrijf is niet van mij, maar ik stond wel aan de wieg van de grote groei, dus het voelt als je kind. Ik ben blij dat de visie en het vrije creatieve ondernemerschap erin is gebleven. Dat wilde ik houden: de ondernemingscultuur vond ik heel belangrijk, dus dat heb ik bij de verkoop steeds in het oog gehouden. Nu staat er ook nog steeds een hecht team. Er is er een goede sfeer en iedereen wil bij ons werken – te gek toch!? Wat ik anders zou doen is misschien die roadshows. Ik nam dat wel erg serieus, wat achteraf wat te veel stress gaf. Je presenteert beter ontspannen. Ik ging steeds voor 300%, want dit kon de goede partij zijn. Als er dan zoveel afvallen om verschillende redenen, ook buiten jouw macht, denk je later toch: goh, iets minder was ook goed geweest.’

Wij komen altijd op voor de belangen van de independent music industry – en in de slipstream bouwden we een internationale community op.

En nu; negen maanden – en een eerste coronagolf – later: hoe voelt dat?

‘Het loopt goed. Corona is een intensieve tijd: 120 man thuis heeft veel impact. Maar ik voelde dat het wel ging lukken: het is een digitale business. Iedereen zet zich in. We zijn bezig met integratie trajecten met Downtown Music. FUGA blijft een zelfstandige entiteit onder de holding, maar we zijn nu een deel van een grotere partij. Wij gaan gewoon verder met geloof in onze propositie, met goede cijfers, maar het heeft nu een andere continuïteit. De tijd van de scale up is voorbij, we zijn toe aan ‘maturity’. Wij komen altijd op voor de belangen van de independent music industry – en in de slipstream bouwden we een internationale community op. We hebben twee verdiepingen erbij gehuurd voor werkruimte voor iedereen – het is in coronatijd mooi nieuw verbouwd. Nog even doorbijten en we kunnen er gebruik van maken.’

En welke kant gaat een ‘mature’ FUGA op?

‘Wij blijven de uitdager van de drie majors. Zij hebben een slinkende twee derde van de markt in handen: in de branche wordt het independent deel steeds groter. We zijn een steviger bedrijf, maar ook nog steeds een disruptor. We hebben topmensen aan boord en ons aanbod is enorm flexibel – meer dan dat van de concurrent. Dat kun je als grote partij niet ‘fabriceren’, dus dat concurrentievoordeel houden we. Met een paar stevige concurrenten in de independent markt, komt nu toch de top drie plek van de wereld voor ons in beeld. Die kant gaan we op. Wij kunnen dit.’